Nachhaltigkeitsstrategie

Im Fünf-Jahres-Zyklus wird die eingeschlagene Nachhaltigkeitsstrategie des Stern mit relevanten, internen und externen Stakeholdern analysiert, reflektiert und darauf basierend die Unternehmens- und CSR-Strategie weiterentwickelt und angepasst. Der SDG Compass unterstützt uns dabei, unsere Unternehmensstrategie an den SDGs auszurichten und die Beiträge (Ziele, Maßnahmen) zu messen und zu steuern.

In den folgenden Abschnitten werden Analyse-Instrumente herangezogen, um letztendlich wesentliche UN-Nachhaltigkeitsziele sowie Unternehmensziele und Maßnahmen ableiten zu können.

Stakeholder-Map

Mittels Stakeholder-Landkarte wurde das Netzwerk (2019) rund um den Stern erkannt, erhoben und diskutiert. Dadurch konnten die Beziehungen zu wichtigen Anspruchsgruppen aufgezeigt und zielgerichtet gestaltet werden. Vom Führungsteam wurden im ersten Schritt insgesamt 25 Stakeholder identifiziert, in weiterer Folge in Gruppen zusammengefasst und den Faktoren Einfluss (y-Achse) und Interesse (x-Achse) zugeordnet:

Quelle: Knallgrüne Darstellung nach Flipchart-Protokoll (Workshop Juni 2019)

Für die Stakeholder-Dialoge über zukünftige Herausforderungen wurden insgesamt 32 Akteure aus den Anspruchs-Feldern Partizipieren und Konsultieren wie folgt selektiert:

• Mitarbeiter*innen, Agenturen, Berater*innen, Gäste/Stern-Botschafter*innen, lokale Lieferant*innen (einschl. Landwirtschaft), Bevölkerung Region und Expert*innen.
• Der erste Stakeholder-Dialog wurde mit acht Mitarbeitern im Zuge eines CSR-Workshops durchgeführt. Aufgrund von Zeitressourcen wurde ein zweiter Stakeholder-Dialog mittels online-Befragung (survio.com) durchgeführt.
• Im Zuge der online-Befragung wurden insgesamt 27 konkrete Herausforderungen abgefragt (Wichtigkeit nach Schulnotensystem 1–5) und darüber hinaus für die Nennung weiterer Herausforderungen freie Felder zur Verfügung gestellt. Die Rücklauf-Quote lag bei 65%.

Wesentlichkeitsmatrix

Als langjähriger Klimaschutz-Pionier im Alpenraum mit ausgezeichneten CO2-Werten im Branchenvergleich¹ ist und war es der Geschäftsführung stets ein Anliegen nicht jedem Tourismustrend unreflektiert Folge zu leisten. Zum Beispiel wurde jede notwendige Renovierungs- und Umbaumaßnahme nach allgemein anerkannten Hotelkriterien für nachhaltige Entwicklung² evaluiert, geplant und umgesetzt.

Im Zuge mehrjähriger Renovierungsphasen wurden ausschließlich regionale Architekten, Bauunternehmen, Produzenten und Dienstleistungsagenturen beauftragt und – wenn möglich – auf heimische Materialen zurückgegriffen. Eine der großen Herausforderungen des Stern sind die auslastungsschwachen Zeitfenster in den sogenannten Schultersaisonen. In den letzten Jahren konnte trotz zielgerichteter Bewerbungs-Offensiven die Auslastungsquoten in den “Problemmonaten” April, Mai, Juni, September nicht verbessert werden. Diese Problematik trägt dazu bei, dass sich das Unternehmen zu keinem Ganzjahresbetrieb entwickeln kann und lokalen Mitarbeitenden dadurch keine attraktive Ganzjahresstelle mit Entwicklungsperspektiven geboten werden kann. Trotz 5-Tages-Woche, Gehältern über dem gesetzlichen Kollektivlohn (+20%) sowie gewinnorientierten Bonuszahlungen kämpft der Stern Unternehmen mit einer jährlichen Fluktuationsrate von 50 % in den Personal-Bereichen Gastronomie (Küchen- und Service), Etage (Reinigung) und Gästeprogramm. Die hohe Fluktuationsrate trägt unter anderem dazu bei, dass das ältere Stammpersonal zunehmende ad-hoc-Ausfälle kompensiert, ungeplante Mehrarbeit übernimmt und dadurch das Arbeitsklima, sowie die Work-Life-Balance der langjährigen Mitarbeiter stark beeinträchtigt werden.

Eine Investition in einen Schwimmbadbau wurde in den letzten Jahren im Zuge von SWOT-Analysen immer wieder abgewogen und mit relevanten Stakeholdern reflektiert³. Aufgrund der zunehmenden Verschlechterung der lokalen Mitarbeitersituation hat sich die Geschäftsführung dazu entschlossen in den Bau und die Operation eines Schwimmbads zu investieren, nicht zuletzt um neue Gästesegmente⁴ zur Auslastung der Schultersaisonen anzusprechen und sich in Folge zu einem attraktiven Ganzjahres-Arbeitgeber in der Region zu entwickeln. Das Schwimmbad unterstützt des Weiteren die strategische Abkehr aus dem klassischem Wintergeschäft und aus der zunehmenden Schneeunsicherheit im Mittelgebirge.

Innerhalb eines Workshops mit dem Stern-Führungsteam wurden die von allen Stakeholder*innen als wesentlich eingestuften 16 Themen nach Einfluss (Beurteilungen & Entscheidungen) und nach ökologischen, sozialen und wirtschaftlichen Auswirkungen⁵ wie folgt bewertet.

Quelle: Knallgrüne Darstellung 2019

Priorisierung SDGs

Die 16 identifizierten Handlungsfelder der Wesentlichkeits-Matrix können letztendlich drei strategischen Kernthemen zugeordnet werden:

• Kernthema: Umwelt
  Handlungsfelder: Klimaschutz-Pionier, Biodiversität, Ressource Wasser, Sonnen-Energie, Grüne Anreise, Operative Nachhaltigkeit
• Kernthema: Region und Gemeinschaft
  Handlungsfelder: Erlebnis Landwirtschaft, Gespürte Regionalität, Authentische Gäste-Erlebnisse
• Kernthema: Unternehmen und Mitarbeiter
  Handlungsfelder: Auslastung Schultersaisonen, Investition Schwimmbad, Schneeunabhängigkeit, Qualität Mitarbeiter, Work-Life-Balance, Kreativität nicht von der Stange, Stern-Geist

Dabei kristallisieren sich fünf wesentliche UN-Nachhaltigkeitsziele wie folgt heraus, die sich entlang der Wertekette des Stern wie folgt priorisieren lassen:

Quelle: Knallgrüne Darstellung 2019

Die Grafik veranschaulicht, dass in den Wertkettengliedern Küche/F&B/Service und Zimmer/Sauna/Schwimmbad die stärksten Ziele-Wirkungen (positiv/negativ) zu erwarten sind.

Zur Konkretisierung der Auswirkungen werden nun auf Basis der fünf genannten UN-Nachhaltigkeitsziele entsprechende Unternehmensziele und Kennzahlen definiert.